Zo veroverden de Koreaanse merken onze automarkt

Korea is in Europa lange tijd vooral geassocieerd met een verre, onbegrepen oorlog waarop de Amerikanen hun tanden hadden stukgebeten. Maar ook met een opgelaaide Koude Oorlog by proxy, de strijd tussen communisme en kapitalisme, Noord- versus Zuid-Korea. Dat de Zuid-Koreanen auto’s bouwden, wisten we amper, laat staan dat we ons konden voorstellen dat we ze ooit zouden kopen.

Toegegeven, afgezien van de onbekendheid van Korea was de Zuid-Koreaanse automobielindustrie weinig sexy. Hyundai begon kort na de Tweede Wereldoorlog als ­bouwbedrijf en ontwikkelde al gauw verschillende takken. Een daarvan ontsproot in 1967 als Hyundai Motor Company, waar aanvankelijk alleen de Ford Cortina werd geassembleerd, gewoon onder de merknaam Ford. Ook de Ford 20M en zelfs de Granada rolden enkele jaren van de band in Ulsan. Maar Hyundai wilde eigen modellen ­ontwikkelen en vloog daartoe een blik ervaren topmannen uit Engeland in. Aandrijflijn en platform kwamen van Mitsubishi en verder werden de nodige componenten gebruikt die nog over waren van het Cortina-avontuur.

Inspiratie voor het ontwerp haalde Hyundai uit een ­concept-car van Giorgetto Giugiaro, een futuristische coupé die wel wat weg had van de Renault 17 en die later ook John DeLorean inspireerde. De Pony kwam in ­Zuid-Korea in diverse uitvoeringen op de markt: driedeurs coupé, vijfdeurs hatchback, stationcar en pick-up. Er was zelfs een chassis-cabine bedrijfswagen op hetzelfde ­onderstel, de HD 1000.

Hyundai Pony Coupe Concept

Kia is nog jonger dan Hyundai. Tenminste, als automerk, want in feite gaat de geschiedenis terug tot 1944, toen het bedrijf begon met de productie van fietsonderdelen en stalen ­buizen. Via fietsen en motorfietsen kwam het tot licentieproductie van Mazda-bedrijfswagens en, vanaf 1974, personenauto’s.

Van introductie naar introductie

In Nederland kon je vanaf 1978 de vijfdeurs Hyundai Pony kopen, maar wie dat deed, werd meewarig aangekeken. Clem Dickmann, die als algemeen directeur van toenmalig importeur Greenib Car BV tussen 1999 en 2002 de groei­stuipen van Hyundai beleefde, is blij dat hij de Pony-tijd niet heeft hoeven meemaken: “Dat is mij bespaard ­gebleven.” Niet dat hem bij zijn aantreden een gespreid bedje wachtte. “Hyundai was destijds met de H100 en H200 marktleider in bestelbusjes. Die waren heel populair ­vanwege de combinatie ruimte en prijs, aan de onderkant van de markt. Maar het portfolio personenauto’s was wat je noemt niet helemaal af. Beter gezegd: het leek nergens op. Dus in de drie jaar dat ik daar zat, introduceerden we de ene na de andere personenauto. We gingen van introductie naar introductie en kwamen steeds weer in nieuwe segmenten waar we met Hyundai nooit waren geweest.”

Tegelijk zag Dickmann de verkoop van die bestelwagens instorten. “Dat was heel vervelend, want de dealers waren gewend vrij gemakkelijk veel bestelwagens te verkopen, maar de markt kwam erachter dat die auto’s kwalitatief niet helemaal door de beugel konden. Problemen met ­distributieriemen, motoren die vervangen moesten ­worden en daardoor een garantieafdeling die zwaar onder druk stond. De bestelbusjes met kapotte motoren stonden voor de poort opgesteld. Bovendien was de fabrikant niet bepaald meewerkend en dat is lastig als je particulier importeur bent, wat we toen nog waren. Dan moet je ­kiezen tussen geld en de klant; daardoor moesten we veel voor eigen rekening nemen.”

Steeds meer nieuwe modellen, dat klinkt als een walhalla voor dealers, maar de werkelijkheid was aanmerkelijk minder rooskleurig, legt Dickmann uit. “Aan de ene kant zaten ze met boze bedrijfswagenklanten, anderzijds moesten ze nieuwe klanten zien te vinden voor segmenten waarin ze nog geen ervaring hadden. Als je een auto introduceert die een ander model in je merkgamma vervangt, heb je al een bestand van bestaande klanten. Dan heb je ervaring met dat type klant en dat type auto. Maar nu was alles nieuw: klant én auto.”

De Nederlandse Hyundai-importeur zag zich daarop genoodzaakt trainingen te geven. “Maar het vergde ook heel veel van het dealernet en dat was nog niet op orde. Het waren niet de professionele dealers die je vandaag de dag ziet. Veel van hen kwamen voort uit de occasion­handel en hadden op een onbewaakt moment het Hyundai-bord aan de muur gekregen. Die dachten veel meer vanuit een handelsperspectief dan vanuit een merkdealerperspectief. Een handelaar kijkt in de eerste plaats wat er voor hem inzit en als dat niet genoeg is, doet hij het niet. Een merkdealer is een verlengde van de fabrikant en begrijpt dat het leven niet alleen uit snoep bestaat.”

Je zou zeggen dat zo’n proces een kwestie van geduld is, maar daarvoor ontbrak volgens Dickmann de tijd. “Ik ­herinner me een importeursmeeting in Seoul, waar de grote chairman Chung Mong-koo aankondigde dat Hyundai in 2010 de nummer vijf op de wereldranglijst ging worden. Als landenbaasjes keken we elkaar aan en zeiden: ‘Dat moeten we nog maar eens zien.’ Het was een hele weg te gaan, maar die Koreanen wisten wel waar ze naartoe wilden. Van ons werd verwacht dat we in het verlengde daarvan meedachten en ook onze dealernetwerken daarvan zouden overtuigen. Dat was in veel landen, ook in Nederland, nog een hele toer. Zoiets gaat met veel pijn gepaard.”

De scherpe prijzen waren destijds het belangrijkste wapen, vertelt Dickmann. “Maar de mensen moesten 
ook vertrouwen krijgen in het merk. Dus namen we ­journalisten en fleetowners mee naar Zuid-Korea om te laten zien dat de fabrieken wel degelijk van Europese ­kwaliteit waren. Niemand kende Korea in die tijd, maar het Hyundai-concern was toen al indrukwekkend, met scheepsbouw en allerlei andere industrieën. Dus brachten we spotjes op televisie waarin Hyundai als fabrikant werd neergezet. We moesten echt aan het merk bouwen, en dan moesten de mensen die auto’s ook nog eens willen kopen. De prijs was dik in orde, maar de kwaliteit viel nog altijd te bezien.”

Kia als bij-merk

Dat Hyundai de Europese markt uiterst serieus nam, bewees het door in het Duitse Rüsselsheim een design­center te vestigen. Dickmann: “Europese ontwerpers ­werkten daar aan Koreaanse auto’s. Toen hebben ze al ­duidelijk gemaakt dat er verschil ging komen tussen Hyundai en Kia. Hyundai moest het familiemerk worden, Kia het sportieve. Op ons kwam dat destijds heel vreemd over. Kia was een bijmerk in de marge. Als ze klaar waren met de Hyundais produceren, draaiden ze nog een paar Kia’s, bij wijze van spreken. Dat was geen serieus merk, dat zag je zelfs in Seoul. Een Koreaan die bij Hyundai niet ­voldoende presteerde, werd naar Kia weggepromoveerd. Qua personeel was dat het afvalputje; daar kun je je nu niets meer bij voorstellen. De auto’s zijn nu technisch nog steeds hetzelfde, maar het design is erop vooruitgegaan ten opzichte van Hyundai. Dat Kia ooit marktleider zou worden, was ondenkbaar in die tijd.”

Het zit Dickmann nog steeds een beetje dwars dat Kia grote broer Hyundai voorbij is gestreefd. “Ik ben een Hyundai-mens en had op één willen staan. De dag dat Kia Hyundai voorbijging – gelukkig ver na mijn tijd – was een dolksteek in het hart.”

Zeven jaar garantie

Tegelijkertijd begrijpt Dickmann wel hoe het heeft ­kunnen gebeuren: Kia maakte betere keuzes. “Op het gebied van modellen, maar dat overkomt je als importeur. Ik bedoel vooral het dealernetwerk. Kia is wat eerder naar grote, professionele dealerholdings gegaan, terwijl Hyundai daarin wat is achtergebleven. Wat ook hielp bij Kia is dat het naar zeven jaar garantie ging. Ook daarop heb je als importeur geen invloed. Als importeur hebben wij toen overwogen op eigen titel vijf jaar garantie te geven op onze auto’s, omdat we wisten dat ze van goede kwaliteit waren. Maar de aandeelhouders wilden dat niet, wat ook wel begrijpelijk is, want je neemt risico’s richting de toekomst. Bovendien hadden ze toen al in de gaten dat het importeurschap ooit verkocht moest worden aan de Zuid-Koreanen, die altijd op het vinkentouw zaten. Ik heb alles laten doorrekenen door een bureau, maar we bleven bij drie jaar fabrieksgarantie.”

Milco de Vries spreken we voor dit artikel vanwege zijn rol bij de groei van Kia, maar voordat hij daar werkte, zat hij van 1989 tot 2000 bij Hyundai, in de jaren voor Dickmann. “Ik zat opgepropt in een piepklein kantoortje en we hadden alleen de Pony en de Sonata. Het waren ­primitieve auto’s, maar ze liepen niet onaardig.”

Milco de Vries (l) in 2002

Niettemin maakte Kia in die vroege jaren bijna constant verlies. Ton van Soest, De Vries’ baas, bleef daar kalm onder. “Houd vertrouwen, het mag nu wat geld kosten, maar straks komt het helemaal goed, zei Ton dan”, aldus De Vries. “Daarin kreeg hij gelijk, want het werd steeds leuker. Toen ik daar begon, verkochten we per jaar ­misschien drieduizend auto’s. Dat waren gare modellen als de Pride en de Joice, rare auto’s. Inmiddels was Kia overgenomen door Hyundai en ik vroeg me af waarom. Maar al gauw kwam er een gigantische stroom nieuwe modellen op gang en deden ze een geniale zet door ontwerper Peter Schreyer weg te kopen bij Audi. Dat was heel slim, want Koreanen kunnen heel goed auto’s bouwen, maar ze zijn niet creatief. In Zuid-Korea zijn alle auto’s grijs, zwart en smakeloos.”

Onder Schreijer werden de Kia-modellen afgestemd 
op de smaak van de Europese consument. Er kwamen voortaan aantrekkelijke, strakgelijnde modellen op de markt, met een nieuwe huisstijl. “Daarmee stak Kia Hyundai voorbij. Een andere meesterzet kwam van de toenmalige vicepresident van Kia Europe, Jean-Charles Lievens, die de zeven jaar garantie uitvond. Dat ­veroorzaakte in Europa een grote stroomversnelling 
voor Kia.”

Twaalfhonderd Sorento’s

Het grote keerpunt voor Kia was de komst van de Sorento. De Vries: “We moesten best hard sleuren en ­trekken om auto’s te verkopen, tot de Sorento kwam. Ik herinner me de introductie in augustus 2002 op Sicilië nog goed. Zoiets groots en duurs hadden wij nog nooit gehad. De Toyota RAV4 was toen marktleider in dat ­segment met zo’n 3.600 auto’s per jaar. Bij die introductie vroegen journalisten mij hoeveel Sorento’s ik dacht te gaan verkopen en ik antwoordde: ‘Twaalfhonderd per jaar’. Ze reageerden ongelovig. Ze vroegen me of onze dealers wel konden inruilen in zo’n duur segment, waarop ik zei dat ze dat zonder meer prima konden. In werkelijkheid had ik geen flauw idee. En waar dat getal twaalfhonderd vandaan kwam? Uit mijn dikke duim natuurlijk.”

Kia Sorento

Het eerste jaar verkocht Kia in Nederland tot ieders ­verrassing zo’n drieduizend Sorento’s. “Maar die waren er gewoon niet, ook wereldwijd niet. Binnen zes maanden waren we uitverkocht en zaten we met een jaar levertijd. Het was bijna onmogelijk om aan Sorento’s te komen.”

De Vries maakte handig gebruik van het succes van de Sorento, legt hij uit. “Met dat model maakten we veel winst; we verdienden bakken geld aan de Sorento, en onze dealers ook. Daardoor konden we een hefboom creëren. Met de holding maakte ik een afspraak: alle winst die boven mijn prognose uitkomt, delen we. Mijn helft stop ik volledig in marketing én een prijsverlaging van onze andere modellen. We verkochten zo’n vijfduizend Picanto’s waaraan we niet veel verdienden, een euro of vijfhonderd. Aan een Sorento hielden we €4.500 over. Met die hefboom wisten we enorme aantallen de weg op te krijgen, én de werkplaatsen van de dealers stroomden vol. Ze kregen een klantenbestand en konden werkplaatsuren verkopen. De doorbraak van Kia is dan ook begonnen met de Sorento en daarna kwam een hele reeks mooie auto’s, die allemaal van goede kwaliteit waren.”

Kia Carnival

Het plotselinge succes had ook een keerzijde. De Vries: “Ons dealernetwerk bestond uit een heleboel kleine, vriendelijke autobedrijfjes, maar met de opleving kwamen grote, professionelere bedrijven om de hoek kijken. Dat was best wel lullig en triest, maar zo is de zakenwereld. 
We hadden dealers die al tien, vijftien jaar loyaal waren aan Kia en daaraan weinig of niets hadden verdiend en die, nu het begon te groeien, het tempo niet konden bij­benen. Dan kun je wel stoer zeggen ‘je krijgt de ruimte 
en de tijd’, maar die was er niet.”

Hetzelfde effect dat we eerder zagen bij Hyundai? De Vries beaamt: “Ik had Koreanen in mijn nek die elk jaar zeiden: je hebt er nu tienduizend gedaan? Dan kun je er volgend jaar twintigduizend doen. Het was elk jaar onderhandelen over aantallen, dus wij hadden ook geen tijd. Je moest als importeur keihard vooruit, dus zette je die druk ook op de dealers. Niet alle Kia-dealers van het eerste uur kijken hier blij op terug en dat begrijp ik heel goed.”

Huzarenstuk

Anders dan Hyundai en Kia heeft Daewoo uiteindelijk 
niet kunnen beklijven, maar dat lag niet aan de man die eigenhandig en in eerste instantie moederziel alleen de Nederlandse markt openbrak voor de Zuid-Koreaanse tak van General Motors. De komst van Daewoo naar ons land was een huzarenstukje van voormalig Mitsubishi-man Boudewijn Finson. “Dat was een schitterende ervaring”, blikt hij terug. “Ik kreeg de opdracht om in één jaar 1 procent marktaandeel te realiseren, met twee modellen, de Nexia en de Espero. Daewoo Motor Benelux begon op mijn zolderkamer en ik was de enige werknemer. In een mum van tijd bouwde ik een organisatie op met veertig man. In eerste instantie had ik een aantal mensen ­geselecteerd met merkervaring en talent. Ik zei: ‘Ik heb geen tijd om je in te werken; binnen een maand moet er een organisatie staan.’ Gelukkig had ik voldoende budget om merkbekendheid te creëren; dat is essentieel om vraag uit de markt te krijgen. De mensen kenden Daewoo hooguit van wasmachines en daarmee wil je niet worden geassocieerd als iemand je vraagt wat je rijdt.”

Finson was verplicht de internationale slogan te gebruiken, ‘Daewoo and you’. In de meeste talen ging dat prima: ‘Daewoo und Du’, ‘Daewoo et vous’, maar in het Nederlands? “Dus verzonnen we toch iets anders: ‘U bent toe aan een Daewoo’. Standaard kreeg je stuurbekrachtiging en een airbag, wat bij andere merken meerprijs was. Dat onze auto’s, de Nexia en de Espero, afgeleiden van ­respectievelijk de Opel Kadett en de Opel Ascona waren, mochten we van General Motors niet naar buiten brengen. Maar het publiek op de RAI van 1995 zag het meteen. Dezelfde kwaliteit en bouwwijze, maar vijfduizend gulden goedkoper. Mede door fleetsales en door auto’s weg te 
zetten in de verhuurtak wisten we ruim 1 procent marktaandeel te behalen dat eerste jaar: zevenduizend auto’s.”

Daewoo Leganza

Dat was een mooi succes, maar niet alles ging voor de wind, vertelt Finson. “Koreanen zijn de Italianen van het Verre Oosten. Voor je het weet heb je een deal, maar als die getekend is, beginnen ze te zuigen, te trekken en te veranderen. Excuses als ‘ja klopt, dat hebben we gisterenavond wel afgesproken maar toen was ik dronken dus dat telt niet’. Dan had ik nog het geluk dat ik hoog in de boom zat. Ik had bij Daewoo Benelux alleen een Zuid-Koreaanse bestuursvoorzitter boven me, waarmee ik het goed kon vinden. Maar alle andere managers werden afgezeken door die Koreanen. Zo verschrikkelijk. Daar moest ik 
dan weer tussen springen, wat ten koste ging van 
mijn geloofwaardigheid.”

De Koreaanse GM-dochter Daewoo was bij ons slechts een kort leven beschoren. General Motors doopte in 2005 het merk om tot Chevrolet, waarna het tien jaar later bij uitblijvend succes van de West-Europese markt verdween, juist in een tijd dat het Hyundai en Kia in toenemende mate voor de wind ging.

Eerder schreven we over de stormachtige opmars van Japanse automerken in ons land.